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2025〔令和7〕の節分は2月2日（日曜日）ですね。

私は2月3日と思い込んでいたので、

あれっ？どうして？と即座に調べてみました。

これは、地球が太陽の周りを1周するのに

365日と約6時間がかかることに関係しているそうです。 

それ故、このズレを調整するため、

2025年は2月2日が節分の日となるようです。

節分の日付は必ずしも2月3日とは限りらないこと、

自分自身の長年に渡って、習慣づけられた

思い込みを反省する機会となりました。

 

本日は、1月にご紹介した

「1日1話　読めば心が熱くなる365人の仕事の教科書」の中から

2月1日、「命とは君たちが持っている時間である」　

日野原重明氏（聖路加国際病院元理事長）の一話を

お伝えしようと思ったのですが...

（こちらにも心に染み入る言葉が書かれてあるのですが...）

思い直して、日野原先生の遺作となった

「いくつになっても今日が一番新しい日」を

ご紹介したいと思います。

この本を推薦する理由

医療業界に働く人だけにとどまらず、東京築地近くにある聖路加国際病院院長、

名誉院長を歴任された「日野原　重明」先生のお名前を聞いたことがある方は

多いのではないでしょうか。

聖路加国際病院は520床を有する立派な病院です。

（入院病床を500以上有する病院が「大病院」と呼ばれます）

 

そして、日野原先生は、医師であり、名誉院長であったというだけでなく、

著書は200冊を越える最も名の知られたドクターです。

2017（平成29）年、6月30日に

当著、「いくつになっても、今日がいちばん新しい日」を出版され

7月18日、105歳でその卓越したその生涯を終えられました。

日野原先生の人生哲学に触れた人は、

感銘を受けられる方が多く

素晴らしい影響力を有されていました。

（かくゆう私もその一人です）

 

日野原先生が日本の健康管理に貢献された功績は

枚挙にいとまがありません。

それのみならず、ご自身のこれまでの人生で培った経験や

過去の教訓を次世代に伝えることを目指して、

社会活動にもエネルギーを注いでおられました。

誰もが未来には経験する「老い」や「高齢」になっても

活動的な社会生活を維持できるように、

「人生をもっと楽しむように、常に心待ちにする何かを持って、

病を撃退するように」と強く提唱されていました。

本の全体像（概略）

この本の目次を見てみると、

「老いて高める」

「老いを認める」

「老いても整える」

「老いを管理する」の4章仕立てで構成されています。

この目次だけを見てみると、

やはり、50歳以上の人生の午後を迎えた人に向けて

書かれたものだなという印象を受けますが、

現在(いま)は、まだまだお若い方にとっても

人生の指南書として参考になる部分も多いと思います。

 第１章の「老いて高める」の中に

「最初に終わりのことを考えよ」という文章があります。

その冒頭には、「人間のからだは所詮、やがては土に還る『土の器』です。

その土の器に何を入れるのか、

そのことは生涯を通して問いつづけなければなりません。

もし、その土の器に健全な心を宿すことができたならば、

その心こそは朽ちない宝となるに違いありません」。

 

そして、モナリザで有名なレオナルド・ダ・ヴィンチが

残した言葉を綴っています。

「十分に終わりのことを考えよ。

まず最初に終わりを考慮せよ

（老いというのは、遠いものだと考えるのではなしに、

若いうちに老いがはじまっているのだ）」、

および「老年の欠乏をおぎなうに足るものを

青年時代に獲得しておけ

（老人になるといろいろのことを失ってくる。

それを若いときに獲得しておけ。

老人になっても燃える人生エネルギーを若いときに蓄えなさい）」と。

 

日野原先生は続けて、老人になった時に

『人生のエネルギー』となすために、

若い時から蓄えておくべきものは、

「それは、よき本を読み、ゆかしい音楽を聴き、

そして何より大切なことは、

感性を高めるよき人との出会いをもつことです。

そのことによって、私たちはエネルギーをもらい、

それを我々のからだの中にだんだんと蓄えながら、

老いに成熟していくのです。

若い人も、人生の午後に立つ人も、

老いの日のために蓄えなければなりません」と語っています。

 

日野原先生が永眠されるちょうど２か月前(2017年5月18日)に

書かれた「はじめに」の冒頭には、

「私は昨年の10月に満105歳を迎えました。

これまで駆け続けてきた人生で、私が大切にしてきたのは、

『いくつになっても、今日がいちばん新しい日』であるという考えかたです。

そして今、若かりしころよりもむしろ歳を重ねてからのほうが、

新たに始まる今日という日の輝きは増しているように感じています。」

 

著者が生涯にわたり大切にしてきた

「いくつになっても、今日がいちばん新しい日」である考え方をもとに、

「私たちに残された有限の生涯をいかに生きるか、考えてみませんか」と問いかけ、

「今、人生の午後を生きている人へも、

またこれから人生の午後を迎える人へも、

年齢にかかわりなく、人生の主役はあなた自身であり、

「人が生涯積み重ねた経験は、

つくりあげた財産よりもはるかに貴重です」と

前向きに生きるための心のもち方とともに

医師としてのからだのケアまで、読書後には、

いつまでも輝き続ける人生を過ごせるように

エールを送ってもらっているような感想を持ちます。

 著者について

著者：日野原　重明　1911年山口県生まれ。

1937年京都帝国大学医学部卒業。

1941年聖路加国際病院に内科医として赴任。

1992年聖路加国際病院院長に就任。

早くから予防医学の重要性を指摘し、

終末期医療の普及、医学・看護教育に尽力。

＊本書は２００２年に講談社から発刊された

『いのちを創る』を改題・再編集のうえ復刊したものです。

2025〔令和7〕年　新年明けましておめでとうございます。

アイコンプラス代表の村田です。

本年は巳年ですね。

巳年の特徴は「成長」や「変革」の年だと言われています。

その中で、2025年はさらに「乙巳（きのとみ）」という干支となり、

60年に一度の特別な年でもあるようです。

「乙（きのと）」は、新たな成長の芽吹きを象徴し

「巳（み）」は、物事の成長や

完成のプロセスを意味するとのことです。

まさに、60年に一度しか訪れない

「変化と新たな挑戦のエネルギーが高まる」という

この貴重な年だからこそ、個人や社会にとって

大きな転機となる可能性が感じられます。

 

皆さまが今年はなにか新しいことをはじめたい！

新しいスキルや知識を学ぶ、

将来に向けて資格や習い事をする、

もしくは今まで躊躇していたことがあったなら、

今年こそ新しい挑戦や、

変化にむけて勇気を持って一歩を踏み出すに

ふさわしい年だと再認識し...

わたくしどもも、そのように願う方々を支え、

柔軟に対応出来るように

お役に立てれるよう努める決意を固めております。

 

そして、このような素晴らしい年に

弊社はありがたいことに25周年を迎えることが出来ました。

これまで支えてくださったお客様、関連企業の皆さまに

心より感謝申し上げます。

ありがとうございます。

弊社も気持ち新たに

色々とチャレンジングな取り組みに臨みたいと存じます。

顧客企業様それぞれに課題は色々と違いますが

効果性、即効性を重視した人財育成コンサルティングや

研修事業に加えて、新しく立ち上げた事業を

さらに加速していきたいと考えております。

 

私個人としても、これまでとは全く違う業界や

新分野への挑戦を決心し、

ワクワクした気持ちが高まっております。

そして本日は年頭にあたり、

私がここ数年、折を見て読み続けている

「1日1話　読めば心が熱くなる

365人の仕事の教科書」[i]

という本の中にある

1月1日「知恵の蔵をひらく」　

稲森和夫氏（京セラ名誉会長）の一話を

良著紹介として簡単ではございますが

お伝えしたいと存じます。

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稲森氏は経営者として、そして技術者として「ものづくり」に携われる中で、

この宇宙のどこかに「知恵の蔵（真理の蔵）」と言うべき場所があり、

そこには宇宙、または神が蔵している普遍の真理のような「叡知」に

自分で気づかないうちに触れ、引出すことにより

新しい発想や画期的な新材料や新製品を世に送り出すことが

できたと語られています。

それは、各分野の代表的な研究者の方々と接したときに

あたかも神の啓示のごとく創造的なひらめき〔インスピレーション〕を

感じられたことがあるといわれる方が多いことに驚いたそうです。

そういう方々は人知れず努力を重ねた

結果ゆえに「知恵の蔵」が開き

人より多くインスピレーションを授けられたのではないかと

稲森氏は思えてならないということです。

 

この書籍には1ページごとに

365日分、つまり365名の方々のお話しが

ご本人の言葉や、

周囲の方による回顧録という形で掲載されています。

1月1日の稲森氏の言葉はここ数年、

元旦には読み直すわけですが

そこで私が毎回、感じるのは

知恵の蔵の扉をひらき、その叡知に触れるには

すさまじい研鑽を重ね

限りない努力と

人並みはずれた熱意をもって何かに臨む

ことが重要なんだと思い返します。

 

この「なにか」というものが目的や目標となるわけですが

この「なにか」に気づかない、見つけられないという方も多いと

感じる事も昨今感じていることです。

これは、若い方に限らず

個々人で今の自分は何に向かいたいのか？

と日々の忙しさに紛れて多くの方が

迷子になる（なった）ご経験があるのではないでしょうか？

 

そこで、弊社では企業様向けには

「キャリアデザイン」や「キャリアデベロップメント」という

プログラムを提供することも多かったのですが、

今年は特にこのテーマのバージョンアップを

図ったものをご提供していきたいと存じます。

 

研修終了後には、ご要望に応じて

個人別レポートを作成したり

個人フィードバック

（私のNLPマスタートレーナー、コーチとしての経験を

フル活用します(*^o^*)）

などでフォローアップしていければ幸せです。

どうぞよろしくお願いいたします。

 

本日の最後のご挨拶といたしまして

これまで良著紹介を担当していたインターンの笹谷君が、

昨年の春以降、

他社コンサルティング会社とのインターン兼務となり

現在は別の部署へと異動しております。

それゆえ良著紹介を少し休んでおりました。

（いやいや！かなり長い間、掲載をお休みしており

申し訳ございません(;ﾟロﾟ)

今後は、不定期ながら

良著紹介を続けていきたいと思います。

 本年も変わりませず、どうぞよろしくお願いいたします。

こんにちは！アイコンプラス、インターンの笹谷です。

本年は元日早々からに能登地方での震災、

2日には旅客機と海上保安庁の飛行機衝突、

3日には北九州市の大規模火事など

辛いニュースで令和6年が幕を開けた印象が残っております。

被害に遭われた方々に心よりお見舞い申し上げますと共に、

一日も早いご再建をお祈りいたします。

こんな時こそ、僕も自分が出来ることを考えて

貢献していきたいと心新たにしています。

 さて、今回の良著紹介では、

引き続き『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』の

8章から最終章（12章）までをお送りしたいと思います。

よろしくお願いします！

 この本を推薦する理由

昨年(2023年)の7月、大手中古車販売会社のビッグモーターが

事故車の修理に伴って、意図的に車両に追加で傷をつけ、

保険金を水増し請求し、

過大に保険金を受けとっていたことが公になり、

そしてこの不正に関わっていたとされている

大手保険会社等も世間からの信用を失ってしまい

社会全体に大きな影響を及ぼしましたことは

記憶に新しいのではないでしょうか。

 『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』は、

初版が1998年であり、25年以上（四半世紀過ぎているんですね～）、前の書籍です。

その中で「強い道徳心と倫理基準を持つ企業の業績はよい。

逆に疑わしい倫理行為によって生じる財務面での結果は、

実にひどいものであり、大失敗にさえなりうる。」と述べられています。

実際ビッグモーターは、財務面で倫理観に反した

不正によって、組織としての存続さえ危ぶまれる

大失敗を引き起こしています。

このような25年経った今でも、当書籍は現代にも活かせることができる

預言書のようなアドバイスが書かれていますので

今月もご覧いただけると嬉しいです。

 

 この本の概要(第8〜12章)

第8章

この章では"システム思考"というものについて学びます。

このシステム思考というものは、個々の要素や出来事だけでなく、

それらの相互作用や影響を理解し、

問題解決や意思決定を個別の部分だけでなく、

システム全体の観点から行う思考のことを言います。

 3人よれば文殊の知恵と言うように、

一見このシステム思考はとても素晴らしいものと思いますが、

いくつか弱点があると筆者はいいます。

そのうちの一つが決定の延期というものです。

システムというものは良くも悪くも

たくさんのデータが必要になってくるので、

際限の無いデータの分析が必要となってしまい

自ずと決定が遅れてしまうのです。

先輩に聞いた話ですが、大企業に入って何かをしたい！と思っても、

それに対してたくさん分析と許可を取らなければならないので、

実際に動き始めるのにとても時間がかかってしまったり、

実行すらできない場合もあるそうです。

このような状況を打破してくれるのが、とても強いリーダーシップである、

と筆者は断言しています。

データが溢れかえっているこの社会で、

リーダーシップを持っている人材が求められている理由が、

これを読んでとても理解できました。

 第9章

皆様は"直感"というものを信じていますか？

私は自分の直感を信じています。

なぜならそれを信じて成功した体験がいくつかあるからです。

中には直感なんて信用ならない！ちゃんと論理的に考えて行動すべきだ！

という方もいるかもしれませんが、

この章ではそんな"直感"というものが、

意思決定プロセスにおいていかに重要かということを学びます。

本章では"直感"というものは、

外的な事実からパターンを創り出すために、

経験と知識を素早く、そしておそらく無意識のうちに使用することである、

と定義されています。

実際、何人もの成功を手にした著名人が、直感は大切であると述べているそうです。

そんなビジネスで成功を掴むためにとても大切な直感なのですが、

この直感に頼りすぎた思考法をするのはとても危険である、

ともこの章では述べられています。

理由としては、相手に直感に基づいた決定を

納得してもらうことが難しいことや、

他の人にその能力を移転することが

難しいことが例として紹介されています。

確かに突飛な提案を、直感だから！という理由だけで

納得しろというのも無理な話ですし、

よく言われる、天才アスリートが指導者に向いていないという理由と同じでしょう。

ではどうすればいいのかというと、

ここで第4章で学んだ"決定分析"を用いるのです。

直感から始まる思考を決定分析を用いて

きちんとチェックすることによってこうした落とし穴を

回避することができるのです。

これを読んで、直感信者の僕にはいい戒めになったのではと思います（笑）

第10章

誘導尋問という言葉を聞いたことがありますでしょうか？

よく刑事ドラマなどで見る

刑事が容疑者に対して情報を引き出すために使う

答えを誘導するテクニックのことです。

筆者曰く、この誘導尋問を無意識のうちに

部下たちに対してやってしまっている経営者がたくさんいるというのです。

この誘導尋問ですが、何がダメなのかというと、

考えをとても制限してしまうというところです。

容疑者に対してするならまだしも、

最大限の力を発揮してほしい部下にしてしまうと、

思考が制限されてしまい元も子もありません。

この章ではそうならないために、正しい質問の仕方を学びます。

正しい質問というものは、"プロセス質問"をして、

その後"内容質問"をすることだ、とこの本には書かれています。

"プロセス質問"とは、わかりやすく言えば「なぜ？」や「どのように？」といった

解決に至るまでのプロセスを問う質問で、

自分の考えを明確に表現することを助けてくれます。

その後に、それを補う形で内容に関する質問をすることによって

最大限の効果を得ることができると筆者は続けています。

 僕自身、まだ上に立って質問をするような立場ではないのですが、

上の立場になった時にはこのことをしっかりと意識して質問をしたいと思います。

第11章

第11章では、ビジネスにおける価値観について学びます。

この章で、筆者は「意思決定は、今後ますます倫理や道徳への配慮を

欠いたものになるのではなかろうか。」と嘆いています。

25年経った現在、ビッグモーターの例でも申し上げたように

その悪い予感は的中してしまっています。

やはり資本主義社会において、

金銭面の価値観が組織における意思決定の動機の一部になってしまっているのは

仕方ないと言えば仕方のないことかもしれませんが、

それでは継続して続けていくことは絶対にできません。

「企業の意思決定において、経済的価値よりも、

従業員、共同体、そして長期的な福祉について

考えることが最重要事項である」と筆者が明言しているように、

利益を追求するのは二の次で、

まずは社会に対してプラスになることを貢献して、

そこに後から利益がついてくるのです。

また、この章に書いてあった、

"正直さはいつでも一番大事な信念なんだ"

という言葉はとても僕の胸に響きました。

これからビジネスをするにあたって、

この言葉を胸にしまって頑張っていこうと思いました。

第12章

ここまで、この本では「状況把握」、「問題分析」、

「決定分析」、「潜在的問題・潜在的好機分析」といったものを核とした

思考法を紹介してきました。

 最終章であるこの章では、それらを使って成功し続けている企業の、

7つの教訓が紹介されています。

その中でも特に面白いなと思ったものを１つ紹介させていただきます。

それが、"前線で指揮をとれ"というものです。

今日の多くの企業において、その経営者はその姿が見えないくらい

はるか後方に位置している、と筆者は嘆いています。

実際にその通りで、すでに企業に就職して働いている僕の先輩は、

社長や役員の人たちと話したのは面接の時くらいで、

それ以外ではほとんど話したことがないと言っていました。

このような状況になっているのは、経営者たちのうぬぼれであり、

経営者は前線に立って、自ら模範を示すべきである、

と筆者は提言しています。

やはり、上に立っている人が進んで何かを実行してくれると

下の人も自ずとやる気が出て一団となって物事に取り組めると思います。

もし、僕も将来就職した先の経営にそうあって欲しいと願いますし、

もしも、もしも経営者側の立場になった時にも、

「前線で指揮をとれる人間」になろうと決意しました。

ビジネスをする上で役立てて欲しいポイント

『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』の、

8章から12章を今月(2024年2年)には紹介させていただいてきたのですが、

その中でとてもいいな！と思い、参考にしてほしいポイントがあったので

皆様にも共有したいと思います。

それが、12章で紹介されていた、

「組織において、"問題点検討フォーラム"という場をつくれ」というものです。

ある統計によると、平均的な人間は毎日100以上の決定を下すものとされていて、

決定の内容はビジネス上の事柄から、

日常生活の事柄までとても多岐に渡り、

決定すべき事項、判断すべき状況、

定めるべき優先順位など分析すべき出来事がたくさんありすぎて、

永遠に棚上げにしてしまう問題が出てきてしまうのです。

「ワニがあなたのお尻のところまで来た時、

沼を乾かすということを思い出すのは難しい」

というキャッチコピーが

この本では例として用いられていたのですが、

これは棚上げにしていた問題が、気づいた時には時すでに遅し、

という状況になっているということを表したものです。

このような状況にならないためにも、"問題点検討フォーラム"を作り、

職場における毎分ごとの決定から注意を逸らされないように、

問題解決にのみ集中できる場所を作るというのが、

組織においてとても大切になるのです。

僕も、学校の課題やアルバイト、洗濯、掃除や食事などに関する日常の決定が多すぎて、

この良著紹介が思ったように進まないので、

僕も弊社、アイコン･プラスのスタッフ間で"良著紹介検討フォーラムを提案したいと思います。

昨年、12月から3ヵ月にわたり

『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』

全12章をご紹介させていただき

ありがとうございます。

来月からは、

「ファシリテーション」に関する

書籍をご紹介したいと思います。

どうぞ引き続きよろしくお願いいたします。

新年明けましておめでとうございます。

こんにちは！アイコンプラス、インターンの笹谷です。

本年もよろしくお願いいたします！

昨年末、大谷翔平選手がドジャースとスポーツ史上最高額となる

10年1015億円の契約をしたことがとても話題になりました。

そんな大谷選手が高校時代に作った夢ノートというものをご存知ですか？

（マンダラチャートという方法で書かれています）

真ん中に叶える夢を書き、

その周りにその実現ために必要なことを

広げていくというものなのですが、

その必要なものの中の１つに、

大谷選手は「運」というものを上げていました。

そして、「運」を引寄せるために、

挨拶やゴミ拾い、思いやりをが書いていました。

やはり「夢を叶える＝成功する人」とは

日頃の行いにも着目しているのだなと実感しました。

ですので、僕もまずはゴミ拾いや挨拶をするといった、

日頃の行いから意識して変えていくことを

本年の抱負にしたいと思います！

さて、今回の良著紹介は、前回に引き続き

『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』の

5章から7章までをお送りしたいと思います。よろしくお願いします！

 

この本を推薦する理由

最近になって、"多様性「ダイバーシティ」"という言葉を

耳にする機会が多いと思います。

この"多様性"とは、文化、人種、ジェンダー、

身体的特徴、考え方など多岐に渡って言われています。

最近の就職活動でも、他と異なっている方が

良しとされていると聞くことがあります。

企業も多様性を重視し、

異なるバックグラウンドを持つ人材を採用することで、

イノベーションや生産性の向上を図っているのだなと想像します。

この本でも、重要なビジネス上の問題に取り組むためには、

多様性を重視し、チームをさまざまなタイプの人間で構成することが

必要であると述べられていますが、

一方でそれを追い求めすぎるのは良くないとも述べられています。

やはり多様性ばかりを求めるとチームは

たちまちバラバラになってしまいうこともあるらしく、

チームの役割を明確にしたり、

プロセスを定義づけて具体化したりと、

"一貫性"も同時に重要視することが

大切であると筆者は強調していました。

多様性がとても重要視されている現代社会に

ぴったりなアドバイスが書かれているので紹介させていただきます。

この本の概要(5章〜8章)
第5章
2022年の7月、安倍晋三元総理大臣が銃殺された事件は、

今でも皆様鮮明に覚えている痛ましい事件です。

安倍氏が銃で撃たれるなど、誰もが予想できていなかったと思います。

そうなんです。未来というものは誰も、予想もコントロールもできないのです。

筆者は"未来はコントロールできると思っているとしたら、

本当の状況を理解していないことになる"と述べています。

それなら、未来については何もせず、

ただそれを迎えるだけで良いのかというとそうではありません。

この章ではそんな未来に対する向き合い方を学びます。

その一例として、"備えよ"というものが挙げられています。

備えるということは、未来に起こる可能性のある

いかなる出来事に対しても

用意しておくことを必然的に伴い、

問題の予防と好機の増大に繋がり、

素早い対応を可能にします。

経営者や組織は、このことをよく理解しているからこそ、

多くの時間を未来への準備に費やしています。

"備えあれば憂いなし"という諺がありますが、

本当にその通りだなとは思います。

第6章
21世紀に入り、世の中は情報で溢れかえっています。

日々新しい情報がたくさん入ってきて、

1ヶ月も経てば話題になったニュースも忘れてしまう程です。

そんな中、信じがたいほどのスピードでデータを集め、

まとめる能力や、効果的に情報にアクセスし活用する能力は

個人と組織にとって必要不可欠のものであると述べられています。

しかし、いかんせん情報量が多すぎるのです。

この章では、このような"情報洪水"に

どのように適応すればいいのかを説明しています。

この"情報洪水"に適応している企業の例として

ナイキが挙げられていたのですが、

ナイキは情報を故意に制限するということを

しているというのです。

最近はスーパーコンピューターなども開発されて、

どれだけたくさんの量のデータをさばくことができるかを

重要視されているこの時代に、

データを制限するというのはいささかおかしいことだと思うかもしれませんが、

これを行うことによってナイキは長年業界の覇権を握り続けているのです。

自分が知るべきことに集中して、

他の情報は一切取り入れないというこの戦略は、

"情報洪水"に飲み込まれない一つの対策であり、

この本が書かれた当時よりも情報に溢れている現在では、

より有効な戦略だなと感心しました。

第7章
この章の冒頭で、チームとチームワークは、

今日のビジネスの中で神聖とも言える地位を獲得している。

と述べられているように、ビジネスにおいてチームワークは不可欠です。

この本の主題でもある意思決定においても、

チームアプローチの方がより幅広い角度からインプットでき、

大事な点を見逃す危険性も減らすことができるといいます。

そんな"チームワーク"が、きちんと問題解決と意思決定の助けに

なれるようなアドバイスがこの章では書かれていました。

 その中でも特になるほどなと思ったアドバイスが、

"個人とチームへの報酬と報奨のバランスを

取れ"というものです。

個人のパフォーマンスを重視しすぎて

それに対して報酬や報奨を与えると、

そのうちチームのみんなが個人主義的な行動をし始めて、

チームのパフォーマンスが下がってしまうようになります。

ですので、個人ばかりではなくチーム全体としての

成果に報酬と報奨を与えることが

チームパフォーマンスを上げることにつながるのです。

僕がやっていた野球やバスケットボールで例えると、

監督に褒められたいがために、自分中心のプレーを皆がしてしまうと、

プレーが噛み合わなくなり結果的に試合には負けてしまうということです。

ですので監督は、個人のプレーに対して報奨を与えすぎず、

チームとしての成功に対して報奨を与えることが大切だということですね。

ビジネスをする上で役立てて欲しいポイント

『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』の、

5章から7章を紹介させていただいてきたのですが、

その中でとてもいいな！と思い、参考にしてほしい

ポイントを共有させていただきます。

それは"決定連鎖分析をせよ"というものです。

"決定連鎖分析"とはどういうものなのかというと、

決定分析を行う前に、その決定によって生じる影響に

よりどういうことが起きるかを分析するというものです。

 

この本では大手レストランチェーンの例で説明されていて、

その企業は人件費がとてもかかっていることに気づき、

経営者は即座に、顧客あたりの労働時間を制限する命令を出しました。

すると労働コストは大幅に下げることができ

他のことにお金を投資することができました。

しかしサービス担当者やバスボーイ（テーブルの後片づけをする係）の数が

減らされたために、厨房からテーブルまでの平均運搬時間が50%も増え、

生産性が急激に悪化してしてしまい、

結果的に顧客が料理を注文してから届くまでの間、

以前より長い時間待たなければならなくなってしまったり、

長い列ができているのが原因で、他の店へ行ってしまいました。

人件費というコストを減らすための明白な対応が、

長期的な帳尻という点から見ると、

間違った対応となってしまっていたのです。

目先の利益に飛びつきたくなる気持ちは

誰しもがあると思うのですが、

それをすることによってその後どうなってしまうのかということを

しっかり考えてから決定を下すことが大切なんだなと学びました。

僕のバイト先でも最近人件費削減のために

バイトの数をとても減らしているのですが、

例に出されていた企業と同じようにならないで欲しいです（笑）

改めて、本年もよろしくお願いいたします。

みなさま、こんにちは！アイコンプラス、インターンの笹谷です。

 2023年も残すところ、あと半月と少しになりました。

11日後にはクリスマス･イブです...(むちゃたのしみです)。

なにかと気忙しいこの季節なので、

インフルエンザやコロナにも油断は禁物です。

医食同源の言葉どおり、栄養のある食事、

十分な睡眠（8時間以上を取るのが望ましいらしいです）、

そして、免疫力を高めるためには、身体を温めるのも効果があるそうです。

さて、今回の良著紹介では、

『問題解決と意思決定-"ケプナー・トリゴーの思考技術"』

を紹介させていただきます。

人財教育などに詳しい方は

KT法（Kepner-Tregoe法）という呼び名のほうが

なじみがあるかも知れません。（※1 文末参照）

この本は、アメリカの企業経営コンサルティング会社『ケプナー・トリゴー』の

会長、CEOのクイン・スピッツァと、

同社のプラクティスリーダー、パートナーのロン・エバンスの両氏が執筆した

『HEADS,YOU,WIN!を日本語訳したものです。

この本は、経営者の問題解決と意思決定という、

経営においてとても重要な要素を、豊富な事例と共に、説明されています。

全12章がありますので、

今回はその最初の部分、1〜4章をお送りします。よろしくお願いします！

この本を推薦する理由

僕はアイコン･プラスの学生インターンとして

ブログ執筆や関東地域の医療･福祉関連の

営業を担当しています。

それと同時に、普段は、東京のメディア系の会社でもバイトをしています。

そのバイトの色々な業務の1つに、

事務機器のメンテナンスがあります。

簡単に言うと...コピー機の用紙がなくなった時に

補充するというものです。

このアルバイトは、午後8時頃からが

とても忙しくなってくるのですが、

先日、そんな忙しくなる直前に、

コピー機が正常に作動しなくなるという問題が起きました。

紙の補充をした直後にコピーが動かなくなったので、

僕は血の気が引く思いでした。

 

この時間帯にコピー機が使えなくなるのは致命的なわけで

周囲の人も慌てて、数人がかりでコピー機の本体を

いじって直そうとしました。

しかし、数分が経っても動かず、立ち往生していました。

 

そんな時、この本に書かれてある問題解決に関する、

"問題の原因想定を取り除け"というアドバイスを思い出し、

１から考えてみると、紙を変える前までは正常に動いていたということは、

紙の方に問題があるのではないかと...考える視点を変えてみました。

 

紙を取り替えたところ、コピー機は正常に作動しました。

つまり問題は、コピー機本体ではなく紙にあったということです。

紙を換えるまでは普通に使えていたのだから、

"本体に問題がある"という想定してしまっていた原因を取り除けていれば、

すぐに解決していたのです。

真の原因究明こそが大切であり、

思い込みで想定してしまっている原因というものはたくさんありますよね。

本書はこのような日常生活にも使えるとても役立つアドバイスを

たくさん学ぶことができますので、紹介させていただきたいと思います。

 

本の概要(序章〜4章)

序章

序章では、本書を通じて1番大切な考え方である、

『クリティカル・シンキング プロセス』の4つの思考プロセスが説明がされています。

これはビジネスの内容や規模や複雑さに関係なく

どのような企業において競争優位性を確立するための

『基礎･基本』だと言っています。

そんなクリティカル・シンキング　プロセスとは

どういったものなのかといいますと、

"状況把握"→

"問題分析"→

"決定分析"→

"潜在的問題・潜在的好機分析"

といった4つの思考の過程のことを言います。

少し難しい言葉が使われていますが、

僕なりに簡単に説明させていただくと、

まず、問題が起きたらその問題をしっかりと考えて、

単純化（わかりやすいものに）し、

どうしたらいいかを考えるプロセスから始めます。

次に、その真の原因を見つけ出して、

問題解決に向けての行動について考えます。

次に、その行動によって起こる『損と得』について考え、

最後に、将来的にまた起こるであろう問題の回避策を考えます。

以上の4つの思考の流れがクリティカル・シンキングプロセスです。

第1章

今や、数えきれないほどのビジネス書が書店に並べられていたり、

ビジネススクールや、経営コンサルタントなど

ネットで検索するとたくさんでてくるので、

簡単にビジネスへの取り組み方を学ぶことができますよね。

しかし、これらがまだ世に出てなかった頃、

当時の経営者（旧世代の経営者）たちはどのようにして

マネジメントスキルを身につけていたのでしょう？

筆者よれば"業界のジャングル"、

つまり実践の中で身につけてきたといいます。

彼らの多くは、マネジメントや知識に関して

今日では重要だと見なされている膨大の量の知識を

持っていなかったにも関わらず成功していました。

これは、ビジネススクールやビジネス書や

経営コンサルタントなどが発見した理論よりも、

より優れた組織的な成功の核になるものを

知っていたからに他にありません。

ずばり、それこそが"クリティカルに思考する"ことだったのだと

筆者は言います。

 この基本となる"クリティカルに思考する"ということができなければ、

今日たくさんあるマネジメントスキルも効果をなさないということです。

これはビジネスだけじゃなく、スポーツなどでも言えることで、

スタミナや筋力などの基礎的なことがしっかりとしていなければ、

いくらテクニカル的なものを習得しようと、

意味がないということと一緒なんだな～と思いました。

  

第2章

では、クリティカル・シンキングプロセスの第一段階である

"状況把握"とはどのようにするのでしょうか？

"状況把握"のプロセスは、何か問題が起きた時に

とても役に立つようです。

それは、とてもシンプルなもので...

 

これだけなのです。

問題が起こると、とにかく解決しようと

すぐに行動に突っ走るという人が

いるそうなのですが、

とりあえずは一旦行動をストップし、

冷静に問題点をリストアップすることが大切だそうです。

行動力というのはとても大事ですが、ビジネスにおいては、

何でもかんでも猪突猛進というわけには

行かないんだなと感じさせられました。

僕は子供の頃、とにかくしいたけだけが

嫌いで少しでもしいたけが入っていると

その料理は食べないという面倒な子供だったのですが、

それに対して母親は、見えないくらい小さく刻んで餃子の餡に混ぜたりして

僕に食べさせていました。

今考えると、これもちゃんと状況把握プロセスを行えていて、

いくら僕にしいたけの栄養素をとって欲しくても、

嫌いなものは嫌いなわけで、根気良く出し続けても意味がなく、

考え方や対応を変えて解決していたんだな～と思い出しました。

【椎茸が嫌い】の情報把握のリストアップ

～真の原因はなんなのか！～

①  味がいやなのか？

②  見た目、しいたけのカタチがキモい？

③  匂い？

④  そもそも椎茸食べたことがないのになんで嫌いなのか？

⑤  思い込みがあるのか？（どんな？）

⑥  友達の影響（受け売り）

⑦  いつも叱られているので、反対に母を困らせたいのか？

⑧  嫌いとハッキリ言えることが、かっこいい！とおもっているのか？

⑨  そもそも自分でも嫌いな理由が分っているのか？

⑩  他のキノコをいけるのか？（しめじ･まいたけ･えのき･エリングなど）

 

 第3章

クリティカル・シンキングプロセス第二段階は"問題分析プロセス"です。

この問題分析プロセスには「３つのルール」があります。

 ルール1：

問題の原因でないものはただちに取り除け！というものです。

ネット社会である現代ではデータの数が膨大となっており、

大量の問題情報を分析しなければならないので、

何が原因かを証明することのできない問題が多いので、

原因を特定するよりも原因でないものを取り除いていく方が効果的なのです。

 ルール2：

データの罠にはまるな！というものです。

一つ目と同じで、ネット社会の現代では膨大な量のデータがあるので、

多くのデータを集めることに躍起にならずに、

何が問題であるかについて共通の意識を持って、

問題の核心に素早く正確に切り込むことのできる

質問を持っておくことが大切です。

 ルール3：

団結せよ！です。

問題解決は組織的な課題であるので、

問題の影響が出ている領域だけでどうこうできるものではないのです。

組織的に団結して対処する方が、

より速く問題を解決できるのです。

 

ルール3は、チームプレーのスポーツでも

よく言われていることだと思います。

サッカーやバスケでも、皆が別の意思を持って

バラバラにプレーしたら勝てるものも勝てません。

共通の意識を持って、誰かがミスしたらその人だけで解決するのではなく、

しっかりリカバリーすることが大切なのです。

第4章

クリティカル・シンキングプロセスの

第3段階、"決定分析"をこの章では学びます。

この"決定分析"とは、意思決定のスキルのことを指し、

あたり前ですが、意思決定なくては

なにもしないことと同じで

いかなる組織においても、成功の主となる決定要因です。

 

そして、ここでは、特に重大な意思決定をする前に

確認を要する５つの領域があると述べられています。

（さきほどは、3つのルールでしたね）

 一つ目が"経営ポリシーの一貫性"であり、

これは組織において重大な決定を行う前に、

一貫した経営ポリシーのもと、

慎重に審査しなければならないというものです。

二つ目が"顧客満足の保証"というものであり、

"顧客をおおいに喜ばせる"という世界で最も大きなアミューズメントパークである、

ディズニーランド発祥の考え方です。

 

３つ目が、"外部機関の承諾"というものです。

これは、第三者の機関からの承諾や、お客様の声といった自社以外から、

客観的な見方を持った承諾が必要であるということです。

 

4つ目が、"実行する人への支援"というものです。

組織の上層部だけで好き勝手するのではなく、

実際に現場で行動する従業員にもその考え方を

支持してもらわなければならないということです。

 

５つ目が、"パワーブローカーの支持"というものです。

パワーブローカーというのは、

株式会社でいう大株主といった、

組織の中で公的な権限を持っている主要人物であり、

彼らの持っている影響力はとても大きいので、

しっかりとそのような人物からも支持を得よ！ということです。

 

以上の５つは、ここでは大企業の例とともに解説されているのですが、

例え小さな企業であっても重要なことだなと読んでいて感じました。

ビジネスをする上で役立てて欲しいポイント

現代社会では、街中にいても、電車に乗っていても、

誰かといる時でさえも、皆スマホを忙しそうに触って、

釘付けになっています。

ゲームをしている人もいれば、誰かとSNSで連絡を取り合っている人もいます。

インターネットを使ったコミュニケーションを本書では、

"冷たいコミュニケーション"と呼んでいます。

 

この"冷たいコミュニケーション"は、

日常生活では大して問題ではないのかもしれませんが、

ことビジネスシーンとなると話は別です。

顔を合わせるコミュニケーションとは違い、

理解の度合いをしっかりと確認することができないので、

「これでよろしいですか？」と何度も確認する必要があり、

意思決定において大切なスピード感が失われてしまい、

問題解決も暗礁に乗り上げてしまいます。

やはりface to faceのコミュニケーションが、

昔も今も、日常生活でもビジネスシーンでも

大切なんだなと実感されられました。

ですので、僕もネット社会の今こそ、

顔を合わしたコミュニケーションを

大切にしていきたいと思います！

本年最後の良著紹介です。

このサイトに訪れ、お読みいただいた皆さま

心より御礼申し上げます。

ほんとうにありがとうございます。

どうぞ健やかに新年をお迎えになられ、

新しき年　2024（令和6）年も

どうぞよろしくお願い申し上げます。

注釈※1

KT法（Kepner-Tregoe法）とは、問題解決と意思決定の思考プロセスを体系化して整理した思考法です。

KT法は、1950年代にチャールズ・ケプナーとベンジャミン・トレゴーによって開発されました。